名词解释:VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)的缩写目标与关键成果法(Objectives and Key Results,简称OKR关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI目标管理(Management by Objectives,简称MBO)平衡记分卡( Balanced Score Card,简称BSC
   
 
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   OKR在早教幼儿园的应用    
 初创企业面临着许多不确定性,产品、市场、客户、团队成员等存在变数。因此,无论是心理承受能力还是专业技能,对人的要求特别高。这样的企业OKR能有作用吗? Cissy是内地一家私立早教幼儿园园长,她与加拿大儿童教育机构共同合作成立一家早教机构,将先进的教育理念Learn through Play (在游戏中学习)介绍到中国,让孩子通过游戏,发掘孩子的特长和天性,儿童早期教育为0-6岁儿童提供加拿大英属哥伦比亚教育体系课程,以主题教育方式,充分促进儿童在身心健康和归属感、探索精神和创造力、社会责任感和多元化、语言、文字五大方面的发展 如何能够将这一理想化为切实有效的商业行动呢?围绕着传统的业务模式,通过自身日积月累的利润,再进行扩大,每个园都要亲自打造,已显然跟不上当前的发展速度,因此需要颠覆传统的思维,首先进行的是商业模式设计和未来三年的战略目标制定。 一体两翼的商业模式以国际化的儿童早期教育为模式的主体(ECE以幼师师资培训(ECET)及教育领域投资基金(EIF)为模式的两翼。儿童早期教育为幼师师资培训提供实践真知和案例样本,幼师师资培训以理论与实践相结合的课程,为儿童早期教育提供优秀人才、专业知识、理论工具和创新活力,并逐步改善中国幼儿教师社会地位;儿童早期教育为教育领域投资基金提供项目研判和投资机会,教育领域投资基金为儿童早期教育强化品牌渠道、创新盈利模式,通过产业基金收购兼并,实现快速成长。                                                战略目标:为0-6岁儿童的智慧潜能开发与教养看护提供具有科学性、专业性的研究及优质服务。尊重和保护每个孩子的个性与独特需要,本着“以儿童为中心”的核心思想,致力于为儿童打造一个安全健康、快乐温暖的成长环境。在未来3-5年,在中国建立100家园区,培训2000名专业幼儿教师,为30000名儿童提供优质的教育教学服务,为儿童福祉贡献自己的力量。  相应的OKR是这样设计的:  对于三年培养2000名幼教老师,分解到第一年要实现500名的目标,如果按传统的KPI指标分解的话,就会是每个季度完成多少人,然后就是各种宣传的渠道来进行了,但这样的思路就显得过于单调和狭窄了,而且也不能真正有效解决招生的问题。所以OKR更多是要跳出传统的流程分解目标的方式,要分析会有哪些因素影响招生,谁会愿意来学,作为一个新创立的幼儿园如何才能有影响力和号召力呢?所以就需要高举高打,先从课程体系的设计上,要有创新,也要让来学习的幼师在职业发展、收入上有提高,不然很难持续,同时要考虑政府影响力和民间机构的影响力,通过和君商学的背书,并借助他们的招生宣传,就有可能做到事半功倍,再通过教育主管部门的支持,就可以做大宣传的态势和力度,使得这个办学更具有公信力,再加上定价不为了赢利,就可以做到更多人参加。 三年要建100所幼儿园,第一年先建10所,那如果按KPI的思路,则就要分解指标为,选址、评估、议价、收购,等一系列指标,才能实现建10所园的目标。但按这样的流程来做,其实是很难实现建园的目标,因为人家凭什么让你收购?你以什么价才能收购成功?很多时候光一个收购价的谈判,就会耗时半年,而且是无终而返的。OKR的思路是围绕着如何实现目标,而不是像KPI那样机械的分解目标,只有扩大了影响力、品牌知名度,才能让同行认知你是谁?但只是认知你还不够,不能让同行产生加入的动机(被收购或持股),所以需要做成加拿大教育机构的加盟认证,加盟论证通过了,你的园就可以升格为国际园,上了档次,自然收费也就高了,这个时候也只要通过股权持股的方式,形成大股东控股就可以了。在加盟前先建立幼教联盟,就是找到教育理念相同的园,通过学习交流,提升对孩子的教育水平,再进行严格的认证审核,就牢牢掌握了主动权。 
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   OKR是什么?是怎么横空出世的?    
 
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,O代表Objectives,意思是目标,KR代表Key Results,意思是关键成果、关键结果,合在一起就是“为确保达成目标的关键结果分解与实施”。简言之:O是“我想要完成什么”,KR是“我如何实现目标”,也就是实现目标的路径。  OKR最早是由时任Intel总裁的Andy Grove(安迪·格鲁夫)发明并推行的。20世纪70年代,Intel正在从一家存储芯片公司转型为微处理器公司,而当时的管理团队头儿安迪·格鲁夫希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便公司成功转型,OKR就在这个时候诞生了。同一时期Oracle的老板Larry Ellison(拉里·埃里森),也在Oracle提出MOKRs(使命、目标和关键结果)。 曾为Intel效力的John Doerr(约翰·杜尔)对OKR这个工具深以为然。他于1999年把这套流程带给了Google的Larry Page(拉里·佩奇)和Sergey Brin(谢尔盖·布林)。由于Google取得巨大成功,OKR开始在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来,据杜尔本人介绍,Google在所有它所投资的企业都要专门进行OKR系统的培训和实施。 OKR的发展可以用下面这张图来解读。   
       
   为什么现在用OKR来管理?    

 
管理学发展至今,经历了很多理论,从这张图可以看出,自MBO以来,我们熟悉的战略管理、质量管理、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡记分卡),以及OKR,这些管理思想和工具都来自于MBO,而这些管理思想和理论已应用了几十年,在工业化的社会时期得到了很好的应用。那些曾经的世界500强公司,通过设计、品质、生产、品牌宣传、服务等全方位的体系,为客户提供了满意的产品和服务。而现在是互联网时代,企业的发展已不是靠有形的制造产品,更多的是靠创意、概念、设想来驱动,通过设计新的商业模式、赢利模式、资本孵化,而得到全新的快速发展,形成了互联网行业,这是一个无形的但又在各方面深刻影响我们生活的行业,而我们的管理思维和工具却没有与时俱进,因此就造成了目前管理工具落后于“互联网+”行业的局面。    
 
  
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    OKR和KPI的区别和联系是什么?    

 
到年底时,业务人员都在忙着写年终总结、明年规划、预算执行情况,编制明年预算,而HR和管理者们忙着开始进行年终考核,评选先进。今年工作做了哪些,取得了哪些成绩,存在什么问题,主要原因是什么,如何改进?下一年度重点工作是什么,如何开展?层层开会,层层检查,层层交报告,到处出差,一派繁忙。年底了国内大多数公司都在忙着考核,这是因为目前国内大部分公司是采用KPI,年终总结时,大家更多的是进行结果的陈述,是对结果的总结。 这里就能看出 OKR 和 KPI 的区别: KPI 让大家朝前走,因为每年的指标就在那里;而 OKR 用于保证大家朝正确的方向走。在Intel做转型时,新老业务是都有的,如何让公司成功转型,必须保证大家都能保持对焦。不光是公司转型时,平时大家工作时也会遇到,有新旧工作的接替,或者转岗期间的身兼多项职责。这个时候清楚自己往正确方向走就格外重要。有些人拼命想往前走,不希望落后于别人,这时候 OKR可以帮助这些人少走弯路。而有些人本来就不想走,喜欢待在舒适区,这时候就可以用 KPI行使手段。 就像本案例所描述的那样,朝正确的方向走要比朝前走更重要,目前绝大多数企业在制定目标时,还是沿袭BSC或KPI的思想,层层分解 ,并进行考核,很多企业的指标体系多年未曾动过,只是数值做了调整,但思路已僵化。而且以财务数据为导向的指标,正面临着巨大的挑战,因为在新经济形势下、新业态模式下、新发展思路下,财务数据已无法支撑整个公司运营体系。在当前新经济形势下,企业考虑的是“如何与客户产生更多的粘性、降低获客成本、如何缩短试错的周期、如何快速推广,等”而这样都是不确定的,也是无法用KPI指标来衡量的。
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    OKR是如何运行的?    
 不像传统的一次设定目标的方式,OKR有个特点,是对下一季度的目标设定先起草,待实际运行一段时间(约3周)后,通过讨论再最终确定。这样做的目的在于,我们生活在VUCA(不稳定、不确定、复杂、模糊)的时代,互联网信息变化太快,市场的不确定性因素太多,所列的KR可能会因为项目变化而变化,因此需要对设定的KR先试运行下,运行几周以确定项目没有变化,可以具体落实。经过几周的试运行后,如要做修改或调整,不是调整KR的难度系数,而是就项目是否有变化而做的调整。下面这幅图描述了OKR的运行周期。 OKR的另外一个特点是,OKR的员工大会是在每个季度的中间(2、5、8、11月)举行,目的是总结上个季度的KR得分,以及展现本季度的KR目标,还有就是评选本季度的最佳OKR奖(以最具有野心为排序)。员工大会是整个OKR在实施过程中的高潮,通过全员公开的方式,以OKR的实际执行情况回顾,可以点评每位员工的工作成果,指出不足,并给予更多的期望,希望在本季度有明显的改进,同时又表彰了OKR的TOP 10的员工,用他们的事例来激励大家,并当场给予重奖,号召大家向榜样看齐。这样一种氛围,是最有激励效果的。