文 | 和君betway官网助理betway官网师 李茜
引言:职能部门作为公司的后端支持性部门,员工普遍缺乏主观能动性。而海尔作为全球领先企业,提出了“人单合一”、“市场链”等理念和实践,用于解决人员激励问题,从而释放员工积极性。我们通过剖析海尔的“人单合一”,探究一些用于指导职能人员积极性提升的理论实践及方式方法——个人产值法!
    美国当地时间3月8日,《纽约时报》报道世界冰箱行业已经进入“中国时代”,在世界权威机构公布的2017全球冰箱榜单中,海尔冰箱以17.3%的市场份额第10次蝉联全球第一 海尔冰箱的成功是多个因素环环相扣、共同作用的结果。其中,海尔冰箱“人单合一”的模式无疑是其中的关键一环,有效地提升了组织效率,降低了边际成本。今天,我们就跟大家一起聊聊三件事儿。
 1.“人单合一”的内涵2.“人单合一”的本质3. 职能部门实践“人单合一”理念的方式方法 为什么要谈职能部门?一方面是因为这是人单合一实践的难点,另一方面是因为这是现在很多企业面临的非常棘手的问题。我想很多企业都有过以下的烦恼。 
  • 职能人员积极性差,对下达的任务有抵抗心理;
  • 职能人员工作闲散,倦怠程度高;
  • 职能人员总是抱怨薪酬太低;
  • 职能人员KPI指标不好设置,设置了也形同虚设。 
  
01
人单合一把员工和用户连到一起
  什么是“人单合一”?张瑞敏在公开场合是这么解释的:“人”就是员工,“单”就是用户,“人单合一”就是把员工和用户连到一起。 那人和单是如何相连的呢?其实,就是海尔让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。用通俗的话讲就是组织目标和个人目标完美地结合在一起。 有人会问,难道不是只有前端的业务人员才能接触到用户吗,怎么能所有的员工都接触到用户呢?这是一个好问题。如果把这里的用户单纯地定义为外部主体,那确实只有部分的员工和用户直接连接。 但是,如果这个用户是更广义的用户呢?海尔在这里提出了另一个概念“市场链”。咱们先看看度娘是怎么用严谨但略生涩的语言解释市场链理论的。 市场链理论主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级,只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单,形成以"订单"为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是"市场链"。 所以简单来说,市场链是在企业内部划分了不同的单元,每个单元变成一个个自主经营体。因此“用户”的概念就不只是外部用户,还有企业内部用户。公司变成了一个大平台,员工是大平台中的自主经营体,通过买卖关系、服务关系和契约关系相连接。  
02
人单合一充分发挥人的主观能动性
  现在很多企业面临的问题其实是人性的问题,而人单合一本质上解决的就是人性的问题!人单合一充分发挥人的主观能动性,解决人的激励问题。 科层制往往导致员工与公司之间存在较强的谈判和博弈关系,但人单合一的理念是去掉层级(去掉中层管理者),把公司变成员工可以自主创业的平台和网络化组织,最大程度发挥员工的积极性。通过改变员工和企业之间的关系及付薪方式来激发员工自主性。  
03
职能人员主观能动性亟待提升
  张瑞敏在海尔商业模式创新全球论坛曾经提出过很多实践人单合一的难点,我们今天重点探讨其中一个难点,就是如何实现职能部门的人单合一,提升人员的主观能动性。 有些企业,职能类工作比较烦琐,工作量与产生价值很难量化或量化成本较高,所以往往采用固定工资制,或者除了考勤没有其他考核。但是,固定工资就会导致员工缺乏主观能动性,只做分内的事儿,配合性很差。 有些企业因此设置了一些KPI,但是效果并不理想,因为职能类工作由于是支持性的工作,工作内容经常变动,临时性的工作较多,目标管理难度较大。而且很多都是负激励,扣分扣钱,容易引起员工的不满情绪。  
04
人单合一在职能部门中的实践
  我们先看下海尔职能部门的人单合一是怎么做的。
 海尔把原来的职能部门合成“两个平台”:一个叫共享平台,一个叫驱动平台。  
1关于共享平台
  通过信息化,不需要人对人地去工作,所有职能工作在共享平台上都可以灵活地被响应。张瑞敏强调共享平台要活而不乱。活,是说响应灵活,不乱是说在一定的机制下有序地去操作。 员工遵循多劳多得的原则,结合自身资源与能力去匹配合适的任务,在给用户创造价值的同时实现自身价值,即人单合一。平台给员工提供增加收入和提升能力的机会,而员工积极承担多个角色,优化流程并使得效率最大化,从而实现组织效能提升。  
2关于驱动平台
  张瑞敏表示驱动平台的目标是“事先算赢”。 这个怎么理解呢?可以从两个层面去解释: 一方面不只是关注企业的过去,也要关注企业的未来,要事先规划和布局; 一方面对于订单事先锁定,谁能完成谁就去,能力驱动并及时响应。 因此,职能人员不是坐等着分配任务,而是主动承接任务。同时,不仅仅关注现状,还关注对现状的改进。用海尔自己的话说就是“传统职能部门要从温度计变为温控器” 那其他公司是否实践过类似的管理模式呢? 其实,基于内外部市场订单的管理模式被很多企业广泛地采用: 比如新奥股份。新奥股份积极构建客户导向、自我驱动的平台化组织,建立起“业务精灵围绕客户转,资源精灵围绕业务精灵转”的自运转机制。整个公司根据订单来进行管理,职能人员积极响应前端的需求,所有员工都具有能力标签。当任务发布后,大家根据自己的能力和时间去“竞争上岗”。  
05
个人产值法
  个人产值法是职能部门人单合一的落地方法。 职能部门要想实践人单合一,需要具备两个基础条件:明确的任务(或订单)模块以及完善的任务(或订单)响应机制。任务模块化是为了让员工了解不同的任务要求和价值回报,从而实现灵活匹配;而任务响应机制标准化是为了规范抢单等流程性问题,确保活而不乱及事先算赢。 今天给大家介绍一种有效激发职能人员积极性的方法——个人产值法。 个人产值法,也称PPV(personal production value),是中国绩效研究院提出的一种薪酬模式。通过量化员工个人贡献,明确个人产值的方式实现交易与结算。对于企业来说,企业支付了薪水及相应的资源,而员工则提供等价的劳动贡献。这是一种平等互惠的交易关系。  
3梳理任务模块的方式方法
  确定职能类工作的价值,主要包括以下五个步骤。 1.资料收集及分析 收集并分析职能类岗位相关信息,包括工作内容、工作说明、工作成果衡量方法、消耗时间、工作强度、工作难度等。 首先,让各岗位填写《产值收集及分析表》,见下表:  之后,各岗位上级对表格中填写的信息进行综合衡量和调整。 最后,将同部门或者相关部门的所有岗位的产值标准统一归类,用于定价。 2.任务量化或打包 对于易量化的部分,需要对此类任务进行时间、数量、质量、成本及价值方面的分析; 对于不易量化的部分,进行分类打包并明确任务管理标准。 3.定价 确定易量化部分和不易量化部分任务在工资中的占比并进行定价。 4.核算及调整 按照设定的各任务的价值,核算各职能岗位的可能性收入。一般情况下。计算后的工资应低于原工资,以保证公司支付同等薪酬可获得更高的人效。根据核算结合,调整各任务的定价。最终梳理出各职能部门的产值方案,见下表: 以综合部为例,简单列出梳理出的部分产值方案,见下表:  5.优化及扩充
 在日常运营过程中,需要根据实际情况和计算数据不断调整优化和扩充产值项目,从而提高人员效率及收入增加的机会。  
4任务响应机制的设计
  关于任务响应机制,一般可在某平台发布任务,符合相应条件的员工在规定时间内进行抢单,通过能力条件等评判维度进行人单的匹配,类似滴滴打车的模式;或者用户与员工直接一对一对接。